Introductie

Een competentie is het vermogen om op basis van een combinatie van kennis, inzicht, attitude en vaardigheid in concrete werksituaties doelen te bereiken die voortkomen uit ambitie en strategie. Iemand is competent als zij dingen in een specifieke context en met een bepaald doel voor ogen dingen voor elkaar krijgt. Competent zijn is niet een status quo, maar een ontwikkel- en leerproces, zowel individueel als in teamverband.

Waar je naar moet kijken is of de set aan competenties die individueel en als team én in de coalitie aanwezig moeten zijn om met succes een transitieprogramma op te starten én in de lucht te houden, er is. En ook kijken naar de rol en verwachtingen die er zijn ten opzichte van stakeholders.

Werken aan transitie is een proces met ontwikkelingen, veranderende omstandigheden en eisen. Een proces met grenzen: mensen zijn immers niet ‘ongelimiteerd’ ontwikkelbaar. Dat betekent dat de ‘coalitie van competenties’ moet meebewegen. We kijken dus op drie niveaus naar competentieontwikkeling: individueel, als team en de competentieontwikkeling van (key)stakeholders.

Individueel meebewegen

Er is één eigenschap van transitiemakelaars die nadrukkelijk aandacht verdient: de kunst en kunde van het kunnen meebewegen. Dat betekent vooral weten waar je eigen sterktes en zwaktes als transitiemakelaar zitten.

Er zijn nogal wat tools om een zelfdiagnose uit te voeren. Hier één suggestie: het kleurenmodel van Leon de Caluwé en Hans Vermaak.

Team competenties

Collectieve competentieontwikkeling: samen leren leren

Niemand kan alles; hooguit een paar dingen goed. Dat wat je wel goed kan kost veel tijd, proberen en fouten maken. Maar laten we helder zijn: uiteindelijk zijn we gepassioneerd door een beperkt aantal onderwerpen of het nu gaat om accounting, planten kweken, onderzoek doen, motoren onderhouden of koken. En daar worden we in meer of mindere mate goed in. Het realiseren van een transitieprogramma is teamsport wat tegelijkertijd veel verschillende dingen vraagt. Een scala aan passende individuele competenties zijn dus onontbeerlijk. Tegelijkertijd moet er een grondslag van gemeenschappelijkheid zijn. Collectief denken en kunnen. De som is immers meer dan de afzonderlijke delen.

Er wordt van uitgegaan dat er vijf fasen van collectieve organisatorische competentie-ontwikkeling zijn.

Deze vijf fasen volgen de organisatieontwikkeling zoals eerder toegelicht. Wie naar dit collectieve competentie ontwikkelingsmodel kijkt zal het niet ontgaan dat de actuele praktijk van het kennen en kunnen vooral in de eerste fasen zit maar al heel snel afneemt. We hebben immers een organisatiekunde die zich richt op organisaties als de juridische, fiscale, etc. entiteit én niet op het tegelijkertijd organiseren in een mix van diverse organisatievormen (waardeketens, kringlopen en netwerken). Dat vraagt een andere organisatiekunde die te benoemen is als een organisatorische samenwerkingskunde.

Stakeholder competenties

De rol van verschillende stakeholders

De hiervoor gegeven schets van collectieve competentie-ontwikkeling heeft impliciet vooral betrekking op het programmateam dat gezamenlijk moet leren leren. Maar naast de partijen direct betrokken in het programmateam is er een veel breder scala aan stakeholders. Heel bewust (maar misschien ook wel onbewust) vragen de veranderingen die een transitie met zich meebrengen ook aan hen om nieuwe rollen, nieuwe kennis en vaardigheden. Dat kan passief (omdat het moet) of proactief (omdat het gezien wordt als een te verantwoorden aantrekkelijk strategisch perspectief).

In de stakeholder competentiematrix hierna is een poging gedaan om voor zes partijen aan te geven hoe hun rol en daarmee hun competenties in de loop van een transitieproces zouden moeten veranderen. Zo wordt niet alleen de complexiteit van een transitie zichtbaar , maar vooral dat de regie nooit door één partij gevoerd kan worden. Transitie vormgeven is dus regisseren-in-meervoud. Mocht je nog illusies hebben over de stuurbaarheid van een transitie, dan maakt deze stakeholder competentiematrix duidelijk dat daar alleen in heel beperkte mate sprake van kan zijn.

Wat kunnen we met deze observaties in het kader van het zo goed mogelijk ontwikkelen van een transitieprogramma? Drie concrete aanbevelingen:

1. Ga na welke stakeholders in welke fase van een transitieprogramma een bepaalde rol moeten spelen (en ja, die rollen veranderen in de loop van het transitieproces).
2. Vraag je af hoe en door wie (en in welke taal) bepaalde stakeholders aangesproken kunnen worden over die rol (bewustwording).
3. Welke voor hen herkenbare support ze aangereikt kunnen krijgen (denk aan een benadering gebaseerd op ‘moeders voor moeders’ vertaald naar ‘managers voor managers’ of ‘burgers voor burgers’).