Introductie

Als je weet wat je wilt en voor welke waardecreatie dat zorgt, en als je weet wat de regionale of lokale (on)mogelijkheden zijn is het moment daar om te kiezen, om een strategie te bepalen.Strategie is formeel de manier waarop het geheel van middelen (waaronder b.v. organisatorisch, logistiek, technologisch, financieel en competenties) op elkaar betrokken wordt en ingezet. In deze methode knippen we dit in tweeën: we kijken eerst naar ede mogelijke strategiekeuzes om in de Organiseerfase hierna die andere vragen te adresseren.

De meest herkenbare (meest gebruikte) set strategieën (althans in Nederland) zijn de zogeheten R-strategieën. Geënt op de 'Ladder van Lansink' (1979) geeft het een overzciht van zes of tien strategieën gericht op het verminderen van het gebruik aan nieuwe grondstoffen met een toenemende impact (zie: RVO).

Niks mee mis, maar er kleven toch een aantal nadelen aan deze strategische set. Zo richt het zich vooral op grondstoffen, is het redelijk abstract (dus hoe maak je dat concreet in jullie situatie). Is een hogere trede op de ladder ook duurzamer? En, het zegt niet zo veel over hoe je je ambitie ook praktisch haalbaar kan organiseren. En daar gaat het hier om.

Helaas, helaas: het wemelt van de strategieën in alles wat te maken heeft met het organiseren van organisaties, kringlopen en netwerken. Het is alles behalve de bedoeling om hier een handboek van te maken.

Strategie gaat over het kiezen van de meest geschikte route met het oog op succes. Denk eeraan: die keuze is 'tijdelijk'. Immers, met de bouwstenen van de Organiseerfase kan steeds opnieuw gekozen worden.

Nota Bene: Het is handig om nog even terug te grijpen naar de doelen die jullie willen bereiken. Die suggestie zat ook al in de Ambitie.

Aanpak

Strategie gaat over kiezen. Dat kan op heel veel verschillende manieren. Onderstaand een overzicht van een aantal gangbare strategieën.

1. Wij gaan niet verder dan correctie compliance - doen wat moet en daar volgens de verplichte accountingsregels en formats over rapporteren;
2. We geloven in de stapelaanpak van pilots. Dus niet één, maar een grote serie aan elkaar geschaalde kleine en concrete 'projectjes' met de gedachte dat deze gaandeweg optellen tot een groter geheel met veel imapct;
3. Alles draait om het verleiden - werken aan 'zachte' aantrekkelijke en vaak kleine veranderingen waar mensen makkelijk in kunnen meegaan (maar vergis je niet in de mogelijke impact);
4. We gaan inzetten op coalitievorming - pooling van resources en competenties en tegelijkertijd werken aan draagvlak;
5. Onze insteek is voorwaartse en achterwaartse ketenintegratie - organisatorische schakels aan elkaar rijgen en als het kan verbinden met (product)ontwerp;
6. We streven naar de ontwikkeling van een levenscyclusbenadering - het volgen van gebruik van producten en in controle blijven (preventie, onderhoud en reshoring), ook met het oog op restwaarde;
7. We denken in éen of meerdere zogeheten 'tuinhuisjes' - wat moet gebeuren op kleine schaal (in een hoekje) slim uitproberen (schaal zoeken én impact) en kijken wat werkt en dan uitrollen.

Maar dat is nog niet echt praktisch.

De Actiepiramide

• Afhankelijk van de beschikbare tijd, middelen, menskracht en beleidsdruk kan er ook heel kraptisch naar strategie gekeken worden.
• Het is wel van belang de tijdshorizon in ogenschouw te nemen. Plannen realiseren kost tijd die er niet altijd is.
• In bijgaande Actiepiramide wordt een schets van mogelijke organisatorische activiteiten gegeven; die kunnen per programma verschillen.
• Het is een voorbeeld om een indruk te geven van de tijd die exponentieel toeneemt afhankelijk van de ambitie.
• Faciliterend beleid en wetgeving zijn buiten beschouwing gelaten.

X-curve

Wil je je echt verdiepen in strategieontwikkeling, dan is de X-curve, ontwikkeld door Derk Loorbach (Drift, EUR), een handig concept. Deze geeft aan hoe twee processen (opbouw én afbouw) noodzakelijk zijn om transitie strategisch vorm te geven. Deze zijn hier uitgewerkt voor vier groepen van activiteiten: afbouwen, versterken, creëren en stoppen. Voor elke groep is de vraag drie activiteiten te benoemen. Aan de hand hiervan kan je concreet een strategisch plan opstellen.

Een strategisch plan maken vraagt om te denken over (strategische) acties in de tijd, op de korte en de lange termijn. Strategische doelen hebben bovendien de neiging om naar de toekomst toe steeds abstracter te worden. Het kan nuttig zijn onderstaande matrix (zo goed mogelijk) in te vuillen. Zo ontstaat er een beeld in de tijd. Mocht je nog niet helemaal tevreden zijn dan kan je op bnasis van de keuzes en antwoorden in de volgende (organiseer) fase dit altijd aanscherpen.