Onderzoek over businessmodellen

Value of drone applications as driver for new business models and transition towards a circular economy

Thierry Tartarin

Values lie at the heart of business models. Think of value proposition (what is the value offered to the customer?), Value delivery (in what way is value delivered to the customer?) or value capture (how is value generated for the organization?). To be able to provide products/services or ideas to the markets, organizations rely on many stakeholders. Together these stakeholders form a business ecosystem which allows each of them to exist and possibly develop depending on various factors involved. These can be for instance micro factors related to the organization itself such as the financial capacity of the organization to develop new products, macro factors such as the economy or infrastructure of a given country or meso factors related to the markets they are part of (i.e. competitiveness in the automobile market). Organizations need resources to operate (i.e. raw materials such as iron ore for manufacturing metal). As the world population increases more natural resources are needed however there are insufficient resources available. From a linear economy perspective based on a “ take, make, waste” principle we need to move towards a circular economy whereby resources are maximized and recycled in some ways leading to near zero waste.   

In this transition phase from a linear to a circular economy perspective, organizations are under pressure to adapt their business models in order to have a chance to survive in their ecosystem, think of legal pressure to reduce CO2 emissions. In this context, drone applications can offer interesting opportunities to contribute to a circular economy. For instance drones can be used in infrastructure to inspect bridges to identify possible defects in a systematic fashion without the human risks normally involved in this operation. Drones can also help identify urgent needs like for example during the winter storm Uri (13-17 Feb 2021) in the city of Salem (Oregon, USA) where they were used to map the damage and help prioritize emergency services needed (link).   

Bridge to be inspected (Photo by Mudassir Ali from Pexels) https://www.pexels.com/

As drones will play an increasing role in the future, the main questions are:

  • What are present and future drone applications?
  • What are their value to an organization?
  • How will these new values impact their existing ecosystem and business models?
  • To what extent will these changes contribute to a circular economy?
  • And finally what tooling or framework would enable organizations to understand where they can be useful?

These questions form the basis of my PhD research as part of the research line “ Business Models for a circular economy” of the Saxion Business Model research group.

If you would like to contribute or know more, please contact me at t.j.m.tartarin@saxion.nl or call on 0031 612479021. Let’s change the world together :)   

Drone on its way to inspect a bridge (Photo by Josh Sorenson from Pexels) https://www.pexels.com/

Gender's Influence on Starting a Social Business by User-Innovators: Insights from Fuzzy Set Qualitative Comparison Analyses and Interviews

Marlies Koers-Stuiver

Gender matters in entrepreneurship and its influence needs to be explored more thoroughly in social entrepreneurship research. I am working with my coauthors, Paula Englis, Aard Groen, to investigate the influence of gender in starting a social business. We are specifically interested in understanding gender's influence on innovation, and social innovations.

User innovators develop solutions to personal needs and start a business to help others who experience the same needs. They are linked to the social domain owing to their unique innovation and entrepreneurship process, and previous research has found that user-innovators become social entrepreneurs. Based on this, we now explore whether there are gender-related differences for social user-entrepreneurs. Our current research uses a sample of 142 (nascent) social entrepreneurs (64 men and 78 women) who enrolled in a social entrepreneurship training program here in the Netherlands. We explore the interplay of gender and the user-innovator characteristics. Our approach uses a mixed-methods, combining quantitative (survey) and qualitative (19 in-depth interviews) research.

The Fuzzy Set Qualitative Comparison Analysis (FsQCA) enabled examining the different configurations in the male and female samples. Our findings show that unique configurations result in starting a social business across and within the gender-samples, supporting our main argument that gender matters in innovation and entrepreneurship. Our insights may help to better understand gender's role in user innovators' innovation and entrepreneurial process. User-innovators are vital in a dynamic and fast-changing environment that is shifting towards a customer-oriented paradigm such as the distributed innovation. We hope future research will consider users' roles in this process and incorporate additional (gendered-)perspectives on users' ability to develop solutions to overcome market and governmental failures. With this paper, we also bridge the gap between the fields of social entrepreneurship and social innovation. We highlight the role end-users can have in solving social problems and pay attention to gender in this process.

Finally, we hope our findings will contribute to better understandings of social entrepreneurs' motivations and will help training programs develop content that addresses the nascent entrepreneurs' needs even more effectively. We would love to see entrepreneurship education programs' masculinization decrease and be restructured to become more inclusive and support everyone.

Zijn diensten de producten van de toekomst?

Guus van Dongen en Timber Haaker

Wat als je niet meer zou hoeven nadenken over het beheer van je spullen en er iemand anders is die garandeert dat al je wensen vervuld worden wanneer dat nodig is? Dat zou toch rust geven en de mogelijkheid om je op echt belangrijke zaken te concentreren! Daarom zie je zowel in de consumenten als professionele markt steeds meer een verschuiving van het kopen van producten naar het betalen voor de functie van het product. Een paar voorbeelden:

  • Tien jaar geleden kocht elke student een eigen fiets en probeerde daar zo lang mogelijk op rond te rijden. Tegenwoordig is de SWAP fiets niet meer uit het straatbeeld weg te denken. SWAP verkoopt geen fietsen maar garandeert vervoer per fiets (repareert, vervangt etc.).
  • Bijna iedereen heeft nog steeds een auto. Maar, waarom zou je dat doen als die gemiddeld 90% van de tijd stil staat? Deelvervoer rukt op. Je opent de auto met een app en betaalt alleen voor de tijd en de kilometers die je gereden hebt. Je bezit geen auto meer, maar kan wel op elk moment gebruik maken van vervoer per auto.
  • Bij Aebi Schmidt kan je een zoutstrooier kopen maar ook de dienst ‘schone weg’ afnemen. Daarmee neemt Aebi Schmidt alle zorgen over het beheer en de inzet van zoutstrooiers uit handen.
  • Bouwatch levert geen camera’s waarmee een bedrijventerrein beveiligd kan worden, maar garandeert ‘veiligheid’. De beelden worden centraal uitgelezen en verdachte situaties doorgezet naar een meldkamer voor verdere opvolging.

Het aanbieden van een product als dienst wordt in het Engels ‘servitization’ genoemd en de bijbehorende diensten ‘servitized products’. Servitized products hebben voor zowel de klant als de producent voordelen. De klant hoeft zich geen zorgen meer te maken over het beheer van producten en de producenten ontvangen in ruil daarvoor een stabiele inkomstenstroom.

Deze ontwikkeling zet steeds verder door en het is niet alleen iets waar grote bedrijven rekening mee moeten houden. In toenemende mate zien we ook MKB-bedrijven die servitized products aanbieden. Daarom is als onderdeel van het EPLM (Extended Product Life Cycle management) project een onderzoek gedaan naar succesvolle werkwijzen voor organisaties die, aansluitend op een fysiek product, diensten aanbieden. In totaal zijn zeven interviews afgenomen bij bedrijven die nadachten over servitization of daar al mee bezig waren.

Wanneer zou je nu als MKB’er moeten nadenken over servitization? In de gesprekken die we gevoerd hebben zijn de volgende situaties genoemd waarbij de introductie van servitized products serieus overwogen moet worden:

  • Er is een behoefte bij de klant. Namelijk de marktvraag. Het introduceren van een dienst neemt zorgen of operationeel gedoe weg bij de klant.
  • Je wilt voorkomen dat de klant je product als een ‘commodity’ gaat zien waardoor je makkelijk uitwisselbaar wordt met andere leveranciers en de relatie met de klant verloren gaat.
  • Je hebt ten opzichte van de klant een kennisvoorsprong ten aanzien van het gebruik van het product waardoor je beter in staat bent om het te beheren.
  • Je kan door het product als dienst te verkopen veel informatie over het gebruik verzamelen. Met die informatie kan vervolgens het onderhoud goedkoper uitgevoerd worden (predictive maintenance) of betere producten ontwikkeld worden. Waardoor de kosten van het gebruik dalen.
  • Je hebt een langere ‘tijdshorizon’ dan de klant waardoor je een ‘refurbished’ product vervolgens weer bij andere klanten kan inzetten of het product op een andere manier kan hergebruiken.

De meeste bedrijven die starten met servitized products leveren al producten met de mogelijkheid om daaraan services te koppelen. Bijvoorbeeld bij onderhoudscontracten. De invoering van servitized products is dan nog maar een kleine stap. Toch zijn er een aantal zaken die de geïnterview­den essentieel vonden voor een succesvolle invoering:

  • Betrek de klant vroegtijdig bij de ontwikkeling omdat je zo ‘inside out’ denken voorkomt.
  • Structureer de dienst in duidelijk herkenbare pakketten. Dat geeft zowel intern als naar de klant toe duidelijkheid.
  • Houd risico’s die je niet kan beïnvloeden buiten het contract.
  • De service-organisatie of ‘after market’ activiteit moet een duidelijk herkenbare eenheid zijn in de organisatie met eigen KPI’s. De mate van zelfstandigheid kan variëren van een afdeling in de organisatie tot een zelfstandige onderneming. Het gaat om de afweging tussen zelfstandigheid/herkenbaarheid/flexibiliteit enerzijds en inefficiency door bijvoorbeeld het dubbel organiseren van kennis/klantencontact of onderlinge concurrentie.
  • Als gegevens over de werking van het product of het gebruik van bij de klant gemonitord worden dan is een goede beveiliging noodzakelijk. Denk aan een veilige verbinding, voorkom dat het product gehackt kan worden, zorg voor goede algoritmes om de grote hoeveelheid data te analyseren.
  • Door producten als dienst te leveren word je een ‘partner’ voor je klant. Zorg dus dat jouw leveranciers ook ‘partners’ van jou zijn. Partners moeten met betrekking tot grootte en cultuur wel bij de organisatie passen. Last but nog least. Zorg ervoor dat jouw successen ook successen voor de partner zijn en omgekeerd. Jouw nachtmerrie is ook de nachtmerrie van de partner.
  • Denk na over een goede partner voor de financiering van de producten. Door producten als dienst aan te bieden blijft de ‘hardware’ op je balans staan en die moet wel gefinancierd worden.
  • Zorg voor een goed verandermanagement, niet alleen intern maar ook extern. Intern moet het voor iedereen duidelijk zijn wat succes van de organisatie betekent en wat hun rol daarin is. Extern moet het beeld van klanten veranderd worden. Je bent niet alleen meer productleverancier maar nu ook dienstverlener geworden.

De volledige beschrijving van het onderzoek kan via deze link gedownload worden.

‘Plastic Vissen’: business model innovatie & betekenisvol ondernemen

Ellen Schulten

Met 110 eerstejaars studenten werd er op maandag 6 mei plastic gevist in de grachten van Amsterdam. Een gezellige, informele kickoff van de onderwijsmodule ‘Meervoudige Waardecreatie in de Betekeniseconomie’, met een heel serieus randje. Plasticafval, in het bijzonder watervervuiling door plastics is een hot item. Met z’n allen droegen we een goed steentje bij aan het wegwerken van de negatieve impact van Bevrijdingsdag. De opbrengst was groot – soms zelfs letterlijk – tot fietsmanden en koningskronen toe. 

Plastic Whale, dat het uitje verzorgde, is een uitstekend voorbeeld van een bedrijf dat een ‘gat in de maatschappij’ heeft weten te vermarkten. Wat begon als een droom ‘plasticvrije grachten van Amsterdam’ werd een uiterst succesvol Business Model met meervoudige waarde creatie als gevolg. 

Nadat met de eerste ladingen plastic, bootjes werden gefabriceerd “kunnen we vast iets leuks mee doen”, was het Starbucks dat aangaf geld te willen betalen voor bedrijfsuitjes met die bootjes. Inmiddels is de vraag groot, is er uitbreiding naar Rotterdam en worden er niet langer alleen bootjes maar ook meubels geproduceerd. En niet zomaar meubels maar ‘FAAS’; Furniture as a Service. Ben je de meubels zat, gaan ze gewoon terug naar de eigenaar. 

Kortom een Betekenisvol Business Model met wederkerende inkomstenstromen en een positieve impact op Planet en Profit. 

Voor de studenten was het niet alleen gezellig maar ook leerzaam. Diverse studenten gaven aan ‘Ik heb een beter gevoel over mezelf, ik heb inderdaad iets betekend’; al dan niet ingegeven door groepjes lachende en applaudisserende toeristen op de kade. De betekeniseconomie betekent niet alleen ‘ertoe doen’ maar het staat ook voor ‘handen uit de mouwen’. 

De studenten gaan nu uitgebreider aan de slag met het betekenisvol innoveren van een bestaand businessmodel van een toeristische onderneming. Mooi om te zien welke initiatieven zich nu al ontwikkelen; smoothies van over datum bananen, zakjes (van gerecyclede vitrages) met bloemzaadjes voor bijen en insecten, vegetarische maaltijden, wandelen met eenzame ouderen etc.  

Een korte en vooral praktische inleiding tot betekenisvol ondernemen is hier te vinden: https://www.linkedin.com/pulse/de-betekeniseconomie-praktijk-een-snelcursus-ondernemen-kaj-morel/.

Ontwikkelen van Datagedreven business modellen

De groeiende beschikbaarheid van data biedt volop kansen voor innovatie in bedrijfsprocessen en businessmodellen. Data kan uit diverse bronnen verkregen worden en op allerlei manieren worden ingezet. Een aanbieder van een zogenaamde second-screen applicatie, waarmee kijkers live kunnen interacteren met een TV-programma, kan via de app data over kijkers verzamelen. Door deze data te analyseren ontstaat een beter begrip van gebruikers en kijkers waarmee de app, het tv-programma en mogelijk ook verbonden advertentie-inkomsten geoptimaliseerd kunnen worden. Een andere belangrijke bron van ‘nieuwe’ data is het Internet-of-Things (IoT). Door objecten in onze omgeving uit te rusten met sensoren en deze te verbinden met het internet kan data over deze objecten verkregen worden. De Nederlandse spoorwegen gebruiken dit om treinenstellen te monitoren en onderhoud daarmee te optimaliseren en meer voorspelbaar te maken. Bij autoverzekeringen wordt dit idee gebruikt door data over rijgedrag middels sensoren in de auto te meten en de hoogte van de premie uit de auto afhankelijk te maken van het gemeten rijgedrag. Zo zien we dat data op allerlei manieren in processen of businessmodellen kan ingrijpen en tot vernieuwing kan leiden. Het is interessant te zien dat nieuwe waarde vaak ontstaat door eigen interne data te koppelen met data van buiten. Externe data kan komen van (keten)partners maar ook van gespecialiseerde dataleveranciers of via vrijelijk beschikbare open data.

 

Meer Profijt uit Data

In het project Meer Profijt uit Data onderzocht Saxion samen met de Hogeschool van Amsterdam (HvA), Hogeschool Utrecht (HU) en Innovalor hoe (media)bedrijven structureel meer inzicht en waarde kunnen halen uit data en hoe zij daarmee hun businessmodel kunnen innoveren. Onderzoek (Mathis en Köbler, 2016) laat zien dat de kansen die data bieden niet vanzelfsprekend verzilverd worden. Bedrijven missen soms de kennis en processen om data te vertalen naar aantrekkelijke proposities en levensvatbare data-gedreven businessmodellen. Eén van de doelen van het project was daarom het ontwikkelen van een praktisch stappenplan voor ondernemingen voor het ontwikkelen van data-gedreven business modellen. Voor het stappenplan hebben we enkele bestaande modellen, methoden en ideeën gecombineerd. Aan de basis stonden een beschrijvend raamwerk voor data-gedreven businessmodellen van Hartmann (2014) en een innovatie aanpak van Brownlow (2015). Deze hebben we aangevuld met businessmodel concepten die belangrijk zijn voor het beschrijven van samenwerking in waardenetwerken (Bouwman et al., 2008). Als aanvullend praktisch hulpmiddel hebben we het idee van een morfologisch overzicht toegevoegd (Ritchey, 2013), een manier om in een ontwerpproces mogelijke oplossingen voor deelproblemen aan te reiken. Het overzicht werkt per stap met kaartjes die ontwerpkeuzes bieden voor te gebruiken databronnen, te selecteren business partners of te hanteren verdienmodellen etc.

Stappenplan voor data gedreven business model

Het stappenplan kent 6 stappen waarmee gaandeweg het businessmodel wordt opgebouwd. De eerste stap begint met het bepalen van de beoogde bedrijfsdoelstellingen en de beoogde data-innovatie. Hier gaat het om de vraag waarom je wilt innoveren, wat je wilt bereiken en wie daar voordeel van heeft. Vervolgens kijk je in stap 2 naar welke data daarvoor nodig is en uit welke bronnen je die data zou kunnen verkrijgen. In stap 3 onderzoek je welke data-activiteiten nodig zijn om waarde met de data te creëren. In stap 4 ontwikkelen we het waardenetwerk voor het businessmodel, een overzicht van benodigde partners en leveranciers en de onderlinge uitwisselingen. Vervolgens wordt in stap 5 het verdienmodel bepaald en kun je de financiële stromen tussen de betrokken spelers in het waardenetwerk intekenen. Ten slotte, in stap 6, gaat het om de te ondernemen acties om het businessmodel daadwerkelijk te implementeren. Je maakt een lijstje met de belangrijkste acties en plaatst deze op een routekaart.

Onderstaande tabel geeft een samenvatting van het stappenplan met doelen, beoogde resultaten en beschikbaar ondersteunend materiaal, meest kaartjes.

A design method for data driven business models

Bronnen

De Vos H., & Haaker T. (2008) The STOF Method. In: Bouwman H., De Vos H., Haaker T. (eds). Mobile Service Innovation and Business Models. Springer, Berlin, Heidelberg, pp. 115-136.

Brownlow, J., Zaki, M. Neely, A., & Urmetzer, F. (2015) Data and Analytics - Data-Driven Business Models: A Blueprint for Innovation. Working paper, Cambridge Service Alliance, University of Cambridge. Available from https://cambridgeservicealliance.eng.cam.ac.uk/resources/Downloads/Monthly%20Papers/2015MarchPaperTheDDBMInnovationBlueprint.pdf. [Accessed: 31st January 2019]

Hartmann, P., Zaki, M. E., Feldmann, N., & Neely, A. D. (2016) Capturing value from big data – a taxonomy of data-driven business models used by start-up firms. International Journal of Operations and Production Management, 36 (10), pp. 1382-1406.

Mathis, K., & Köbler, F. (2016). Data-Need Fit – Towards data-driven business model innovation, In: Morelli, N., De Götzen, A. & Grani, F. (eds.). Service Design Geographies. Proceedings of the ServDes.2016 Conference, Copenhagen, Denmark. Linköping University Electronic Press.

Ritchey, T. (2013). General Morphological Analysis: A general method for non-quantified modelling, Swedish Morphological Society.

Hoe een BRAT je duidelijk maakt of je klaar bent voor de markt

Het Business Readiness Assessment Tool (BRAT) is een eenvoudig en praktisch gereedschap waarmee je snel kan checken of je klaar bent om met je nieuwe product of dienst de markt te betreden. Het geeft duidelijk aan op welke strategische gebieden je goed voorbereid bent en op welke gebieden misschien nog extra aandacht nodig is.

Het tool is oorspronkelijk ontwikkeld in het kader van Space53. Dit is een door de EU gesubsidieerd project waarin Saxion, Universiteit Twente, overheid en MKB samenwerken om de toepassingen van drones beter uit te nutten en deze aan te laten sluiten bij de eisen en wensen van de samenleving. Het businessmodellab heeft een aangepaste versie van het tool gemaakt die voor elke nieuwe marktintroductie gebruikt kan worden. Sterker nog, het verdient aanbeveling om gedurende de ontwikkeling van een nieuw product regelmatig te onderzoeken waar mogelijk nog zwakke plekken in het bedrijfsmodel zitten. Het maakt daarbij niet uit of het om een tastbaar product of om een dienst gaat.

Met behulp van het BRAT worden de plannen voor een marktintroductie op 6 verschillende strategische aspecten beoordeeld. Deze strategische aspecten zijn aan bekende modellen zoals het business model canvas en het 5 krachten model van Porter ontleend. De te beoordelen aspecten zijn in de onderstaande figuur weergegeven.

Voor elk van de strategische aspecten zijn beoordelingscriteria vastgelegd. Gedurende een ontwikkeltraject kan je eenvoudig de sterke en zwakke punten ontdekken door aan elk criterium een cijfer tussen de 1 en 9 toe te kennen. Dat cijfer heeft de volgende betekenis:

  1. Het criterium is van belang maar (nog) niet onderzocht.
  1. Het criterium is op dit moment oppervlakkig onderzocht of er zijn nog belangrijke problemen waar een oplossing voor gevonden moet worden.
  1. Het criterium is globaal onderzocht.
  1. Het criterium is onderzocht, we zijn er zeker van dat zich geen grote problemen bij de marktintroductie zullen voordoen.
  1. We kennen alle aspecten van dit criterium en die kennis is ook meegenomen bij de ontwikkeling van het product of de dienst.

Als een criterium niet van toepassing is dan kan de bijbehorende cel voor de beoordeling gewoon leeg blijven. Het criterium wordt dan niet meegenomen in het BRAT-profiel.

BRAT is een gereedschap om je sterke en te verbeteren punten boven tafel te krijgen. Het is niet bedoeld om voor elk criterium een ‘minimum waarde’ te definiëren die gerealiseerd moet zijn voor je met een product naar de markt kan. Zo’n minimum profiel hangt natuurlijk sterk af van de context waarin je opereert. In het algemeen zou je misschien wel kunnen zeggen dat:

  1. goede kennis van de klant en de markt al in de beginfase van de ontwikkeling noodzakelijk is
  2. je een product niet moet introduceren zonder gedegen kennis van de klant, de waardepropositie, markt en financiële aspecten (score minimaal 7).
  3. gebrekkig onderzoek naar het netwerk of processen (score 3) soms nog wel kan worden gerepareerd na de marktintroductie.

In het algemeen zou dus je graag zien dat het ‘BRAT profiel’ bij marktintroductie buiten de groene lijn in de figuur hierboven ligt.

De tools uit het businessmodellab kunnen helpen om je BRAT-profiel te verbeteren. Een tool die meerdere aspecten van het BRAT ondersteunt is het Business Model Canvas (https://businessmodellab.nl/tools/business-model-canvas). In de tabel hieronder is voor elk strategisch aspect aangegeven welke tools de ontwikkeling van dat aspect ondersteunen.

Aspect

Tool

 

Klant

Customer journey

https://businessmodellab.nl/tools/customer-journey

 

Focus groep

https://businessmodellab.nl/tools/focusgroep

 

Persona

https://businessmodellab.nl/tools/persona

Waardepropositie

Bedrijfsmodel kaarten

https://businessmodellab.nl/tools/bedrijfsmodel-kaarten

 

Value builder

https://businessmodellab.nl/tools/value-builder

Markt

Bedrijfsmodel stress test

https://businessmodellab.nl/tools/bedrijfsmodel-stresstest

 

Concurrentie analyse

https://businessmodellab.nl/tools/concurrentieanalyse

 

Pestle

https://businessmodellab.nl/tools/pestle

 

Porters 5 krachten model

https://businessmodellab.nl/tools/porters-vijfkrachtenmodel

Business netwerk

Partner radar

https://businessmodellab.nl/tools/partner-radar

 

Partner waarde matrix

https://businessmodellab.nl/tools/partnerwaarde-matrix

Proces

Proceskaart

https://businessmodellab.nl/tools/proceskaart

Financieel

Prijskaarten

https://businessmodellab.nl/tools/prijskaarten

 

ROI-calculator

https://businessmodellab.nl/tools/roi-calculator-

 

Winstcalculator

https://businessmodellab.nl/tools/winstcalculator